هر سال تعداد زیادی استارت آپ ، پا به عرصه ظهور می گذارند . لکن ، تعداد کمی از آنها معمولا می توانند ادامه حیات دهند و بخش عمده ای ، متاسفانه از ادامه کار باز می مانند . 

در این نوشته سعی دارم تا باذکر مثالهایی از استارت آپهای نا موفق در عرصه بین المللی ، به دلایل و ریشه های شکست آنها ، پی ببریم .  

• مثال اول 

مثال اول بر می گرده به یک استارت آپ هندی ، به نام زوومو.
این استارت آپ در خصوص خرید و فروش و تهاتر خودروهای کارکرده و دست دوم فعالیت می کرد . 
بازار خرید و فروش خودروهای دست دوم در هندوستان ، بازار نوپا و جوانیه و در حدود 15 سال عمر داره . اما این بازار یک مشکل عمده داره و اون اعتماده . بطوریکه مخاطبین این بازار و خریداران خودرو ، نمی تونند هیچ گونه اطلاعات موثقی در خصوص پیشینه خودرو داشته باشند . اساسا مشخص نیست آیا خودرو تصادفیه و یا سرقتی با مدارک چعلیه.خلاصه بازار خیلی غیر شفافیه . 

بر همین اساس، ایده تشکیل استارت آپ زوومو در ذهن بنیانگذاران آن که سه مهندس جوان ای تی بودند ، شکل گرفت.آنها فکر می کردند که اگه سد بی اعتمادی رو بشکنند ، می نونند مشتریان زیادی رو جذب کنند . 
اتفاقا درست فکر می کردند ، چون در سه ماه اول تونستند به عدد 100 معامله دست پیدا کنند و گردش مالی خیلی خوبی داشته باشند . 
روش کار اینجوری بود که فروشندگان ، ماشین های خودشون رو به فروشگاه زوومو می آوردند و ماشین از همه لحاظ توسط کارشناسان خبره بازبینی می شد و در نهایت گواهی های مربوطه برای اون صادر می شد .در نهایت ، خودرو از نظر کیفیت در یکی از گروههای استاندارد زوومو قرار می گرفت و در سایت زوومو ثبت می شد . حالا خریداران می توانستند به سایت مراجعه کنند و به سادگی هر چه تمام تر خودروی مورد نظر رو پیدا کنند و خریدشون رو انجام بدن . 
وقتی تعداد مشتریان زوموو زیاد شد ، مشکلات جدید هم آغاز شد . اونها مجبور بودند روزانه تعداد زیادی ماشین رو بررسی و معاینه فنی کرده ، در سایتشون ثبت کنند، بدون اینکه از صاحب خودرو پولی دریافت کنند . اما صاحب خودرو مختار بود که از طریق زوومو ، یا از سایتهای دیگه و یا از هر طریقی که خواست ،ماشینش رو به فروش برسونه . و محاسبات نشون می داد که تنها 20 درصد از صاحبان خودرو ، در نهایت معامله رو از طریق زوومو انجام میدند.( نرخ تبدیل 20 درصد)
یعنی برای 80 درصد از صاحبان خودرو ، زوومو کلی خدمات ارائه می داد ، بدون اینکه از اونها پولی دریافت کنه . 
لکن این تمام مشکل نبود . بحث اصلی قیمت گذاری و استاندارد سازی قیمت ها بود،که زوومو برای آنها راه حل خاصی نداشت .در آمریکا، بعنوان مثال ، قیمت ها استاندارد سازی شده و مراجع معتبری برای این کار وجود داره ، مانند Kelley Blue Book و سایر مراجع . ولی در هندوستان از این مراجع خبری نیست . بنابراین استاندارد سازی قیمت عملا ممکن نیست . زوومو ، بعد از انجام معاینات فنی ، قیمت منصفانه ای رو به فروشنده پیشنهاد می ده ، ولی خیلی از فروشندگان دنبال قیمت های بالاتر هستند و بنابراین روشهای دیگر فروش ، به غیر از سایت زوومو رو محک می زنند . 
همین وضعیت برای خریداران هم وجود داره . اونها هم دنبال قیمت های پایین تر هستند و بنابراین ، اونها هم سراغ سایتهای غیر از زوومو رو می روند. (بی توجه به بحث رده بندی کیفیت) 

در نهایت بنیان گذاران زوومو ترجیح دادند که فعلا فعالیت هاشون رو متوقف کنند و تا وقتی که بازار به بلوغ نرسیده ، کاری انجام ندهند . 

اونها تمام پول سرمایه “ذار (وی سی) رو پس دادند تا بر روی استارت آپ دیگری سرمایه گذاری انجام بشه .  

مثال دوم 

مثال دوم ، در مورد استارت آپی است به نام دورمیت . این استارت آپ در ابتدا به منظور انجام امور منزل ،با سرمایه گذاری حدودا 90 هزار دلار آمریکا ،تاسیس شد .
لکن بعد از مدتی تصمیم گرفت به صورت تخصصی روی بحث خشک شویی اینترنتی ، تمرکز کنه .در این مرحله تونست سرمایه ای در حدود 3 میلیون دلار آمریکا رو از طریق صندوق های سرمایه گذاری جذب و بعد از آن ، هر ماه ، رشد 45 درصدی رو در میزان سفارش تجربه کنه . بطوریکه در دوسال اول تونستند 1.2 میلیون دست لباس رو خشک شویی و به دست صاحبان لباس برسونند . در ماههای آخر فعالیتشون ، سیستم دسته بندی و تحویل لباسها رو هم که قبلا برونسپاری میشد ، راسا خودشون به دست گرفتند و انجام می دادند . 
این کار ، کیفیت خدمات رو به دلیل کنترل کیفی بهتر ، بالا می برد ، لکن بر روی هزینه ها اثر محسوسی نداشت . 
درنهایت ، بنیانگذاران دورمیت به این نتیجه رسیدند که نرخ خدمات ، هزینه هایی مانند دسته بندی و تحویل لباسها رو پوشش نمی ده و ادامه کار به همین دلیل ، مقرون به صرفه نیست . 
از طرفی بالابردن نرخ خدمات هم ، ممکن نبود . چراکه دورمیت رقبای سنتی سرسختی داشت . 
یکی از این رقبا ، افرادی بودند که خدمات منازل ، از جمله شست و شوی لباسها رو با قیمت پایینی ، یعنی 75 دلار در ماه ،انجام می دادند . 
رقیب دیگر ، خشک شویی های سنتی محلی (dhobi) بودند . این عزیزان هم لباسها رو با قیمت های خیلی نازل ، می شستند . مردم، به خصوص طبقه متوسط ، گرایش شدیدی به خشک شویی های محلی داشتند . البته کیفیت آنها مسلما به پای دورمیت نمی رسید . ولی کیفیت ظاهرا فاکتور خیلی مهمی برای بسیاری از مردم ، محسوب نمی شد .      
علاوه بر این ، کارمندان دورمیت لباسها رو در هنگام تحویل گرفتن ، مورد بررسی دقیق قرار نمی دادند و اشکالات لباسها، از قبیل پارگی و غیره لیست نمی شد . همین مطلب باعث بروز مشکل در هنگام تحویل دادن لباسها می شد . 
بهرحال ، مجموع این عوامل ، موجبات شکست این استارت آپ رو فراهم آورد .

مثال سوم 

 مثال سوم در مورد استارت آپی است به نام پپر تپ.
این استارت آپ ، پلتفرمی رو جهت خرید آنلاین خوار و بار در هندوستان ، ایجاد کرده بود .
چیزی شبیه به اسنپ مارکت خودمون . 
در ابتدا اوضاع بسیار خوب و سرعت رشد سریع بود . بطوریکه این عزیزان در 31 شهر به ارائه خدمات می پرداختند و روزانه در حدود 20000 سفارش رو تحویل می دادند . 
آنها تونستند در عرض 15 ماه، حدود 50 میلیون دلار سرمایه، جذب کنند.
بعد از این مقطع ، کم کم مشکلات شروع شد . اول مجبور شدند فعالیتشون رو در شهرهای کوچک تعطیل کنند . 
در مرحله بعد ، از شهرهای متوسط هم خارج شدند و مجبور شدند تا حدود 400 نفر از کارکنان رو
تعدیل کنند.
دیگه پپرتپ قصد داشت فقط روی شهرهای خیلی بزرگ ، مثل دهلی تمرکز کنه .چراکه حدود 70 درصد از درآمد پپرتپ ، از شهرهای خیلی بزرگ تامین میشد .   
و در نهایت در آوریل 2016 ، کلیه فعالیتهای شرکت به حالت تعلیق در آمد . 

دلایل شکست پپرتپ ، زیاد و پیچیده بود ، ولی اجمالا به برخی از آنها ، اشاره می کنیم .

• موارد فنی : اپلیکیشن شرکت ، ایرادات فنی متعددی داشت .بطوریکه گاهی قطع و وصل میشد و اینکه بسیاری از اقلام و حتی اقلام اساسی و ضروری ، گاها برای مشتریان ،قابل مشاهده و خرید نبود .
• تخفیفات بی حساب :پپرتپ در جهت رقابت با سیستم سنتی خرید خواربار ، و ایجاد جاذبه برای خریدار ، تخفیفات گسترده و بی حساب و کتاب برای مشتریان در نظر می گرفت .   
  این مطلب باعث شد تا دخل و خرج با هم جور در نیاد و طراز مالی به طرز نگران کننده ای ، منفی بشه .
• عدم برنامه ریزی : متاسفانه مدیران پپرتپ ، برای بزرگ شدن برنامه ریزی خاصی ، انجام نداده بودند . همانطوریکه گفتیم ، مشتریان پپرتپ در عرض یکسال به طرز عجیبی افزایش پیدا کرد که تبلیغات هم در این بین بی تاثیر نبود . بساری از مغازه های خواربار فروشی هم به پلتفرم پپرتپ پیوستند . 
  اما زیرساخت های نرم افزاری و سخت افزاری ، به موازات رشد پیدا نکردند و همین موضوع باعث بروز مشکلات فنی و زیرساختی فراوان در مراحل بعدی گردید .  
• مدل کسب و کار: پپرتپ بصورت 100 درصد از مدل  “Inventory-Less” تبعیت می کرد . بدین معنی که تنها بصورت پلتفرم عمل می نمود و کاملا به موجودی و انبارهای فروشندگان متکی بود. در صورتیکه پپرتپ دارای انبار های گسترده بود ، می توانست اجناس را با تخفیفات بسیار بالا خریداری و با مارجین سود بالا به فروش برساند . و این سود می توانست ، بسیاری از هزینه های فنی ، هزینه های تحویل  و هزینه های ترفیع (پروموشن) ، را کاملا پوشش دهد .    

درحال حاضر ، مدیران پپرتپ ، در حال بررسی کسب و کارهای دیگری مانند لجستیک هستند تا با یک گردش جانانه ، کسب و کار جدیدی را آغاز نمایند . 

مثال چهارم

مثال سوم در مورد استارت آپی چینی است ، به نام اوفوو.
این استارت آپ در خصوص اجاره دوچرخه های شهری فعالیت می نمود و توانست با جذب سرمایه در عرض 4 سال از یک پروژه دانشگاهی به یک کسب و کار میلیارد دلاری تبدیل شود . 
ولی در مرحله بعد متاسفانه  به ورشکستکی بسیار نزدیک شد .
البته در کشور چین ، ورشکستگی پایان کار نیست و کارآفرینان با استفاده از فرصتهای موجود ، می توانند مجددا به اوج بازگردند . 
نکته قابل ذکر اینکه اجاره دوچرخه شهری ، کسی نمی تواند به سرعت ثروتمند شود و به اصطلاح  پول چاپ کند .لکن بهر حال می تواند به عنوان کسب و کاری سودده تلقی گردد . 
پس چرا اوفوو نتوانست در این کسب و کار دوام آورد ؟  

1. جنگ تجاری
   جنگ تجاری ، امری معمول ، به خصوص در بازار چین می باشد . 
   در این جنگ ، رقبا با صرف بودجه های سنگین ، سعی می کنند یکدیگر را از میدان به در کنند.
   بودجه ها می تواند در قسمت تبلیغات و یا سرویس دهی به مشتری ، صرف گردد . 
   بعنوان مثال ، اجاره دهنده دوچرخه می تواند در برخی ساعات ، دوچرخه را با نرخ پایین و گاها مجانی ارائه نماید .و یا مبلغ سپرده مشتریان را به آنها بازگرداند .
   از قضا اوفوو هم از روشهای بالا به بهترین وجه استفاده نمود و توانست بعنوان برند اول اجاره دهنده دوچرخه ، در چین مطرح گردد . لکن اوفوو در این زمینه کمی زیاده روی کرده بود و برای ادامه مسیر ، پول کافی در اختیار نداشت . 
2. مشکلات مدیریتی 
   همانطوریکه ذکر کردیم اوفوو با مشکل بی پولی مواجه شد و بهترین راه حل مراجعه به سرمایه گذاران و شرکای تجاری و مطالبه کمک های مالی بود . اما در عین حال مدیران اوفوو با خود رایی تمام ، حاضر به تغییر سیاستهای خود و شنیدن توصیه های دیگران نبودند . 
   این امر موجب بروز اختلافات شدید مابین اوفوو و شرکای تجاری گردید و مانع جذب سرمایه بیشتر توسط اوفوو گردید .
3. گسترش فعالیت به عرصه بین المللی
   اوفوو علاوه بر چین ، در سال 2017 اقدام به ایجاد شعب در آمریکا ، کانادا و سایر کشورها نمود .این کار در زمینه برند سازی ، به نفع اوفوو تمام شد ، لکن در مجموع کار بی موقعی محسوب می شد . 
   چراکه اوفوو مجبور شد هزینه های زیادی صرف خرید تجهیزات و ایجاد شعب در سایر
   کشور ها نماید و این امر باعث کندی فعالیتها و عقب افتادن از رقبا ، در کشور مادر گردید . 
   بهرحال چین مهمترین بازار برای اوفوو بود. طبیعتا گسترش بازار به عرصه بین المللی
   می بایستی پس از موفقیت کامل و قطعی در کشور مادر صورت می گرفت .  
4. عدم گسترش خدمات
   در چین ، اوفوو رقبای بسیار قدرتمندی داشت ; این رقبا صرفا به اجاره دوچرخه اشتغال نداشتند . بلکه در خصوص اجاره کلیه وسایل نقلیه فعالیت داشتند . سرمایه این دست شرکتها ، حدود 100-50 میلیارد دلار ، یعنی در حدود بیست برابر سرمایه اوفوو می باشد . بنابراین ، اوفوو منطقا می بایستی به کمک شرکای تجاری خود ، اقدام به تشکیل شرکتی بزرگ جهت ارائه خدمات کامل به مشتریان می نمود . متاسفانه اوفوو بجای این کار ، بر سیاست اشتباه خود پافشاری نمود و ترجیح داد تک محصولی باقی بماند .
   در نهایت این عوامل زمینه های شکست این استارت آپ موفق را فراهم نمودند .   

مثال پنجم 

مثال پنجم در خصوص استارت آپی هندی است با عنوان اسک می . ( ask me)
این استارت آپ که توانسته بود مبلغ سیصد میلیون دلار سرمایه را جذب نماید ، و میرفت که به یونیکورن تبدیل شود ، در سال 2017 فعالیت خود را متوقف نمود . 
البته اسک می هیچگاه پایان کار خود را رسما اعلام نکرد ، لکن ادامه کار این استارت آپ عملا نا ممکن شده بود . در نهایت از 4000 کارمند این شرکت خواسته شد که تا اطلاع ثانوی در خانه بمانند و به اصطلاح دور کاری کنند.چراکه در صورت اخراج ، به کارمندان می بایستی مبالغ سنگینی پرداخت می شد ، که در توان شرکت نبود .البته کارمندان قصد داشتند تا استعفای خود راتسلیم مدیران شرکت کنند ، اما متاسفانه مدیران میانی ، همگی شرکت را ترک کرده و کسی نبود که استعفای کارمندان را تحویل بگیرد . همه چیز به حال خود رها شده بود .   
اسک می قرار بود به معتبرترین کتاب مرجع مشاغل (Yellow Page) در کشور هندوستان بدل گردد . 
یک گروه سرمایه گذاری مالزیایی بنام استرو ، ضمن خرید اسک می از هلدینگ هندی نتورک 18 ، سرمایه گذاری سنگینی بر روی این استارت آپ انجام داد .

مشکلات اجرایی 

ایده اولیه اسک می ، بسیار جالب و جذاب بود ایجاد بانک اطلاعاتی مشاغل به همراه پلتفرم خرید و فروش آنلاین اما در عمل ، مشکلات یکی پس از دیگری ، خود را نمایان ساختند . 
بسیاری از شرکت های سازنده هندی ، اطلاعات مکتوب شامل کاتالوگهای فنی و غیره نداشتند و به فروش سنتی علاقمند بودند . 
همچنین ، پول مربوط به فروش آنها در پلتفرم های فروش ، با تاخیر چند روزه پرداخت می شد . بنابراین ، آنها دل چندان خوشی از فروش اینترنتی نداشتند . 
علاوه بر این ، فروشندگان هندی ، سیستم تحویل جنس به مشتری نداشتند و اسک می مجبور شد تا با هزینه خودش ، این سرویس را راه اندازی کند . 

عدم ارتباط مناسب با سرمایه گذار 

متاسفانه اسک می نتوانست ارتباط خوبی با سرمایه گذار ( استرو ) برقرار نماید .
بطوریکه استرو مدتها قبل از تعطیلی اسک می در سال 2015 ، رسما اعلام کرده بود که از سیاستهای مدیریتی اسک می و زیان دهی این مجموعه ناراضی است و در آن سرمایه گذاری بیشتری را انجام نخواهد داد .لکن اسک می بدون توجه به این مهم ، کوچکترین تغییری در سیاستهای خود اعمال نکرد و برای توقف زیان دهی ، هیچ تدبیری به خرج نداد . 

در نهایت با کم شدن تعداد بازدید و خرید از پلتفرم اسک می ، اوضاع مالی رو به وخامت بیشتری نهاد وپرداخت به فروشندگان و پیمانکاران تحویل جنس متوقف گردید و فعالیتهای اسک می ، عملا به حالت توقف در آمد . 

مثال ششم 

بازار حمل و نقل هندوستان، یکی از پرجاذبه ترین بازارهای لجستیک دنیا می باشد . 

در کشورهای پیشرفته ، حدود هشت درصد از درامد ناخالص داخلی ، مربوط به حوزه حمل و نقل است . در حالیکه این عدد در هندوستان به پانزده درصد می رسد .
حجم بازار حمل و نقل هندوستان تا سال 2020 ، به 300 میلیارد دلار ، بالغ خواهد شد . 

بنابراین بسیاری از استارت آپ ها وارد بحث لجستیک می شوند . این استارت آپ ها از حماتیهای بی نظیر صندوق های سرمایه گذاری ، برخوردار می شوند . 

نکته مهم اینکه صنعت لجستیک از پیچیدگیهای زیادی برخوردار است و توفیق در این صنعت ، بدون شناخت کامل آن ، عملا امکانپذیر نیست .

بهمین دلیل استارت آپهایی مانند Parcelled ,Truck Mundi ، مجبور شدند بعد از مدتی ، به دلیل کافی نبودن سود و اتمام پول نقد و سرمایه ، فعالیت خود را متوقف نمایند . 

در این میان ، یکی از استارت آپ ها ، با انجام حرکات کاملا حساب شده ، توانست در بازار ، از موفقیتهای نسبی برخوردار گردد . 
نام این استارت آپ ، لتس ترانسپورت (Lets Transport) می باشد . 

این استارت آپ ، که توسط سه مهندس جوان تاسیس گردید ، قرار بود عملا نقش اوبر (Uber) را در خصوص باربری شهری بر عهده بگیرد . 
بر همین اساس ، آنها ابتدا به مطالعه بر روی  شخصیت ، رفتارها و عملکرد و بازدهی رانندگان کامیون پرداختند . آنها دریافتند در صورتیکه رانندگان از بابت درامد خوب و پایدار مطمئن شده و 
ملاحظات آنها مد نظر قرار گیرد ، با بازدهی بالایی کار می کنند و رضایت مشتری نیز جلب خواهد شد . تا قبل از آن ، همیشه بین مشتریان و رانندگان ، بر سر بار و کرایه ، بحثهای در می گرفت که تمامی نداشت و به نتیجه خاصی ، منتهی نمی شد .
در مرحله بعدی ، موسسین لتس ترانسپرت در یافتند که توقعات صنایع و کارفرمایان مختلف از لجستیک ، کاملا متفاوت است . بعنوان مثال ، توقعات شرکت تولید و تحویل غذای آماده با توقعات شرکت ساختمانی که عمدتا به کامیون حمل سیمان نیاز دارد ، کاملا متفاوت است .  

از طرف دیگر روش تولید ژاپنی که به JIT  یا (Just In Time) معروف است ، رفته رفته جای خود را در هندوستان باز می کرد . در این روش ، کارخانجات در متراژ کوچک ساخته می شوند و انبار های مواد اولیه و انبار محصول ، عملا حذف می شوند . مواد اولیه به اندازه نیاز و نه بیشتر خریداری می شوند و محصول نیز به اندازه میزان سفارش مشتری ،و نه بیشتر ، تولید و ارائه
می گردد .در این روش ، سیستم تولید و توزیع بسیار چابک شده و قابلیت پاسخگویی سریع به سفارشات را دارا می باشد . 
در این روش ، مهمترین فاکتور موفقیت ، سرعت و دقت در حمل و نقل است و اساسا لجستیک ، نقش کلیدی و تعیین کننده ای بر عهده دارد . 
بنابراین ، لتس ترانسپورت ، می توانست در این بازار جدید و جذاب نیز وارد شده و سود های کلانی را نصیب خود نماید . 
در مرحله بعد ، و پس از انجام تحقیقات بازار ، رانندگان منتخب تحت آموزش قرار گرفتند . این فرایند ، بسیار زمان گیر و هزینه بر بود و فی الواقع کار دشواری بود . ولی هیچ چاره ای وجود نداشت و رانندگان قبل از عضویت در پلتفرم ، می بایستی حتما تحت آموزش قرار می گرفتند .  
در نهایت ، صد راننده ، که انواع کامیون ها را در اختیار داشتند ، به عضویت پلتفرم لتس ترانسپورت در آمدند . 
در همین دوره زمانی ، سر و کله سرمایه گذار ژاپنی پیدا شد . این سرمایه گذار به تازگی وارد بازار هندوستان شده بود ، لکن در خصوص لجستیک بسیار با تجربه و کارآزموده بودند . 

آنها بسیار علاقمند به سرمایه گذاری در لتس ترانسپورت بودند . 
لتس ترانسپورت هم به این مشارکت ، بسیار مشتاق بود ، چراکه امید داشت از 
شریک ژاپنی نکات مهم و کلیدی کار لجستیک را بیاموزد . 
در حال حاضر ، لتس ترانسپورت ، یکی از موفقترین استارت آپ های هند ، در زمینه
لجستیک می باشد .